工場部門 現状(As-Is)業務フロー読み取り専用の元資料に基づく

01スイムレーン図

担当者・部門ごとにレーンを分け、工程を左→右の時間順に配置しています。

• ①企画と工場の間で製品の難易度に対する認識がズレることがある。企画側が「簡単」と判断し持ち込んだ製品が、実際には複雑な工程を要し、稼働率の見込みが崩れるケースがある。
• ②サンプル制作用の原料（糸）は工場が承認なしに発注しており、予算管理・承認フローが存在しない。
• ③原料の納期管理は完全にメールでのやり取りに依存しており、発注内容がリスト化されていない。
• ④原料の納品時、発注内容と納品書を照合する検収作業が行われておらず、受け入れるだけの状態になっている。
• ⑤現場での当日タスク共有は、ホワイトボードや週次ミーティングに依存しており、体系的な情報伝達の仕組みがない。
• ⑥検品・リンキングなど外注先の対応可否・キャパシティを管理する表が存在せず、都度メールや電話で確認している。
• ⑦納期遅延が発生した場合、担当者がLINE計画表全体を都度手作業で組み替えている（恒常的な手直しの発生源）。
• ⑧入庫予定表の更新は週次（月曜）の読み合わせが基本だが、更新漏れが発生しやすい。特に協力工場（黒川ニット社）との別管理シートからの転記漏れが起きやすい。
• ⑨海外向け生産品は前受け金制度のため、入庫予定の更新が遅れると取引先への入金依頼が遅延し、顧客クレームに直結するリスクがある。
• ⑩原価計算はこれまで個人の判断基準が混入していたため是正中だが、目標原価や算出根拠の記載が不足しており、企画側への説明が難しい状態が続いている。

出典：工場部門 現状業務フローメモ（2026年6月24日打合せ）

02現状の主な課題

• 原料の納期管理がメール依存で属人化。 リスト化されておらず、発注内容と納品数量の照合（検収）も行われていない。
• 生産計画（LINE計画表）の運用が現場の手作業に依存。 稼働率目標（1日18時間の60%）に対し、実際の編み立て時間は製品ごとに大きく異なる（100分台〜200分超）ため、平均値（1着あたり1.7時間）ベースの稼働率算出が実態と乖離しやすい。
• サンプル制作段階での予算管理・承認フローが存在しない。 工場が承認なしに原料を発注できる状態になっている。
• 外注先のキャパシティを一元管理する仕組みがない。 検品・リンキングの対応可否を都度メール・電話で確認している。
• 入庫予定表の更新漏れが、海外取引先とのトラブルに直結するリスクがある。 前受け金制度のため、更新遅延がそのままクレームにつながる構造になっている。
• 業務フロー全体が未構築のまま運用されており、実際に損害が発生した事例がある。 スカート案件の管理漏れにより25万円の損害が発生した。
• 受注の積み上げ方式が生産計画を不安定にしていた。 シグネチャーラインは日々の受注が積み上がる形式のためシミュレーションが困難であり、2026年6月時点で1ヶ月単位の受注集約・生産バッファの延長（2.5ヶ月→2〜3ヶ月）・月間上限枚数の設定などの見直しが行われた。
• 別注・コラボ受注は基幹システム(Aladdin/AO)に売上としては登録されるが、生産指示データとしては連携されない場合がある。 色・素材の混同を防ぐため、別のシートで管理している。